Rappelez-vous toujours qu’une forte implication dans le processus de planification stratégique a tendance à générer de meilleurs résultats et un plus grand sentiment d’appropriation.
De nombreuses organisations utilisent des stratégies d’engagement général pour accroître la participation et l’engagement envers la planification stratégique.
Les principales parties prenantes qui sont censées être impliquées dans la planification stratégique sont celles qui ont un intérêt direct dans le succès de l’organisation. Ils comprennent les employés, les syndicats, les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les organismes de réglementation, les propriétaires, les partenaires de la chaîne d’approvisionnement, les membres de la communauté et d’autres personnes qui dépendent de et/ou servent l’organisation.
Gardez à l’esprit que chacun a une perspective unique sur ce qu’il faudra pour que l’organisation réussisse. Par exemple, les opinions et les informations des parties prenantes externes sont toujours précieuses dans les premières étapes de la planification, où elles ajoutent des informations à la compréhension de l’environnement opérationnel, ainsi qu’à une vision de l’avenir de l’organisation.
Les employés ont également tendance à comprendre les forces et les faiblesses de l’organisation, à savoir ce qui entrave le succès et à avoir une connaissance directe de ce qu’il faut pour livrer. Ce sont les dépenses les plus importantes de l’entreprise. Ils communiquent souvent directement avec vos clients. Ils contrôlent à eux seuls la plupart des perceptions que les consommateurs ont de la marque.
Pour que ces parties prenantes comprennent pleinement en quoi votre plan stratégique est différent et meilleur que celui de la concurrence, elles doivent être en contact tout au long du processus et avec les réalités du marché. Le défi, cependant, est de savoir comment transmettre efficacement ces réalités afin que votre peuple puisse agir en conséquence.
Cela commence par la création de campagnes internes basées sur les informations du marché et des clients ; vous donnez vie à votre stratégie pour vos parties prenantes à travers cette lentille importante. Vous devrez regrouper le processus et le contenu de manière à ce qu’ils puissent être largement partagés avec tous les départements de votre organisation, mais de manière pratique.
Exposez d’abord les directeurs et les managers, puis fournissez-leur des formats faciles à mettre en œuvre pour rassembler leurs équipes, avec des boîtes à outils qui incluent tout le matériel dont ils auront besoin. Le but de réunir ces unités pour créer un plan stratégique est d’encourager les équipes à développer des réponses spécifiques au département et à générer de nouvelles idées et de nouveaux comportements basés sur ce qu’ils ont appris.
Comment communiquer efficacement votre plan stratégique aux parties prenantes
En termes de planification stratégique, une partie prenante est définie comme toute personne qui a un intérêt direct dans une entreprise, comme les gestionnaires qui dirigeront le plan, les employés qui doivent aider à mettre en œuvre le plan et les clients qui seront touchés par le plan. Le processus de planification stratégique affecte chaque groupe de parties prenantes différemment.
Voici des moyens de vous assurer que vous emportez efficacement chaque groupe :
Identifiez vos parties prenantes
Commencez d’abord par considérer les personnes qui sont affectées par le plan, qui ont une influence ou un pouvoir sur le plan et qui ont un intérêt dans les résultats du plan. Ces personnes comprennent à la fois des intervenants internes et externes. Analysez ce que chaque groupe de parties prenantes est susceptible de ressentir et de réagir au changement afin de savoir comment communiquer efficacement avec eux.
Communiquez, communiquez et communiquez !
La règle suivante après l’identification est le partage d’informations de manière ciblée et cohérente. Notez que toutes les parties prenantes clés doivent connaître l’objectif principal de l’organisation. Les parties prenantes externes doivent comprendre pourquoi l’organisation existe et quelle valeur elle apporte à ses clients, ses fournisseurs et le marché. Les parties prenantes internes sont censées savoir où va l’organisation afin qu’elles puissent aligner leur travail sur ces objectifs et cette direction.
Pour réaliser ce processus, utilisez tous les moyens de communication disponibles – newsletters, messagerie électronique, courrier électronique, réunions, affiches, encarts de paie, etc.
Soyez cohérent dans les messages et utilisez-les pour leur montrer comment ils s’intègrent dans le plan et comment leur contributions ont contribué à façonner les choix effectués. N’oubliez pas d’être visuel et de rendre les messages visibles partout. Les personnes qui savent ce qui est attendu et comment elles contribuent sont plus engagées et engagées que celles qui ne le savent pas.
Impliquer activement les parties prenantes dans le processus
À ce stade, demandez des commentaires sur la planification stratégique lors de réunions, par le biais d’enquêtes, avec des boîtes à suggestions ciblées, dans les bulletins d’information des employés.
Impliquez les représentants des groupes de parties prenantes dans les discussions pour la planification stratégique et ne limitez pas les sessions de planification et d’examen au plus haut niveau de gestion. Impliquez également des représentants d’autant de groupes de parties prenantes clés que cela convient à la discussion en cours.
Notez que cela peut être fait de manière formelle dans le cadre d’activités de planification en grand groupe, ou de manière informelle en incluant différentes parties prenantes clés dans une variété de réunions.
Envisagez également d’utiliser les réunions de service comme une occasion de solliciter des commentaires sur le plan et ses résultats. Aidez les parties prenantes à comprendre la différence entre les initiatives stratégiques (à long terme, vue d’ensemble) et le travail tactique (au jour le jour) avec lequel elles sont le plus familiarisées.
Commencez par leur montrer comment les deux niveaux sont alignés. Une meilleure compréhension conduit à une plus grande appropriation. Faites circuler les messages pour un renforcement constant des idées partagées et donnez des commentaires sur la manière dont les idées sont incorporées dans le processus.
Priorisation
Après avoir convenu de vos objectifs stratégiques et identifié un ensemble de thèmes qui vous aideront à les atteindre, vous pouvez commencer à hiérarchiser des initiatives spécifiques au sein de ces thèmes. C’est là que la communication ouverte avec les chefs de service en ingénierie, ventes, marketing et support client devient importante. Analysez leurs principales priorités et déterminez ensemble comment ces priorités s’intègrent dans vos grands thèmes et objectifs stratégiques.
Dans le monde des affaires, une fois que vous pouvez impliquer vos parties prenantes dans le processus de priorisation, elles seront beaucoup plus susceptibles d’être de votre côté. Tirez parti d’un processus de réflexion structuré pour évaluer les initiatives potentielles.
Assurez-vous que les gens sachent quel est le plan stratégique et où ils s’intègrent
Par exemple, impliquer les employés dans le processus de planification lui-même aide à renforcer l’appropriation au sein de l’organisation. Pour ceux qui ne sont pas directement impliqués dans le processus, assurez-vous qu’ils connaissent le plan, où ils s’y intègrent et comment ils contribuent à ses objectifs. Donnez-leur également le temps d’en discuter et de l’intérioriser.
Les parties prenantes qui ne comprennent pas le plan peuvent avoir du mal à rester engagées et à avancer dans la direction souhaitée. Efforcez-vous de rencontrer et de travailler avec les unités et les départements pour leur montrer comment ils contribuent.
Créer des mesures de leur travail qui analysent dans quelle mesure ils contribuent aux résultats stratégiques souhaités, et fournir des commentaires sur ces mesures fréquemment et de manière cohérente. Faites tout votre possible pour vous assurer que le travail de l’organisation est aligné sur le plan visant à garder tous les employés concentrés sur une vision commune.
Exécution
Une fois que vous devez avoir fait ce qui précède et également hiérarchisé les initiatives pour refléter vos objectifs stratégiques, il est temps de traduire cette vision en étapes concrètes.
La feuille de route que vous utilisez maintenant devrait devenir plus détaillée. Vous voudrez allouer des ressources pour chaque initiative, attribuer la propriété des initiatives à différents membres de l’équipe et désigner des dates de sortie.
Assurez-vous également que chaque équipe sait sur quoi elle travaille et comprend comment ses projets contribuent à la situation dans son ensemble. Lorsque vous utilisez plusieurs feuilles de route, assurez-vous que la couleur – le codage et le balisage sont cohérents.
Conclusion
Aucun homme ne peut gérer à lui seul tous les détails du développement d’un produit. Tout plan réussi est le résultat d’une équipe talentueuse et bien informée travaillant ensemble vers un objectif stratégique commun. Sans objectif, vous ne pouvez pas aligner l’organisation sur un résultat souhaité commun.
Sans feuille de route, vous n’avez aucune idée des options disponibles pour y arriver. Et sans engagement, vous ne pouvez pas garantir que vos parties prenantes iront dans la direction que vous devez suivre. Le renforcement de l’engagement par le biais d’un large engagement des parties prenantes est un élément de plus en plus important du processus de planification stratégique.